各地疫情逐漸放開，也意味著2023年我們將面臨著一個新常態。企業經營者面臨著怎樣的機會？又該做些什么？以下是我的3點思考。

最近，國家釋放的信號越來越強烈了。從“二十條”到“新十條”，全國各地進一步優化防控措施，令我們逐漸告別“亮碼”生活，之前動輒靜默、封城的極端防疫模式將一去不復返了。

照目前的趨勢看來，除非病毒再次進化，往惡性的方向走，否則全國逐步放開防控的大趨勢是不會變了。

這無疑是一個好消息。過去三年的艱難，相信每一個人都深有體會。不管是企業，還是個人，我們所有人都深受疫情影響，舉步維艱。而現在，政策做了調整，也就到了全國上下一盤棋，萬眾一心地拼經濟，拼發展的時候了。

于是，我們看到，全國各地都行動起來，搶訂單，拓市場，掀起重振經濟的浪潮。比如，浙江組織上萬家企業去海外搶單，廣東、江蘇、四川、福建等地企業也紛紛赴境外參加經貿活動，力拼經濟。

對于企業經營者而言，2023年真的不一樣了，我們一定要充滿信念，積極樂觀地看待著未來。但是，我們切不可樂觀過了頭，覺得疫情放開了，所有的問題就都能解決了。

吉姆·柯林斯在《卓越基因》這本書中提到了一個概念：“斯托克代爾悖論”。什么是“斯托克代爾悖論”？

斯托克代爾是美國一個海軍上將，在越南戰爭期間被俘，被嚴刑拷打，關押了整整8年。被釋放后，柯林斯去采訪他，問他：“你為什么能熬過這艱難的8年？”

斯托克代爾說：“因為我有一個信念，相信自己一定能出來，一定能夠再見到我的妻子和孩子，這個信念一直支撐著我，使我生存了下來。”

柯林斯又問：“那你的同伴中最快死去的又是哪些人呢？”他回答說：“是那些太樂觀的人。”柯林斯說：“這不是很矛盾嗎？為什么那些樂觀的人會死得很快呢？”

斯托克代爾解釋說：“他們總盼望圣誕節就可以被特赦，可是圣誕節過后沒能如愿；又想復活節可以，結果還是沒被釋放……結果一個失望接著一個失望，他們就喪失了信心，再加上生存環境惡劣，最終他們郁郁而終。”

“斯托克代爾悖論”告訴我們一個非常簡單的道理：理想很豐滿，但現實是很骨感，不管做任何事情，你既要對前途充滿信心，保持樂觀，也要敢于放下期待，坦然直面殘酷的現實。

而對于企業經營者來說，也有著不得不面對的現實：

第一個，疫情防控放開后，按照此前其他國家的經驗，必然會在放開后兩到三周出現疫情的高峰期，這被叫做“第一波疫情沖擊”。

作為企業經營者，你將不得不面對在崗員工感染，不斷出現員工請病假的情況，而且你的供應鏈也會遇到，你的客戶也會遇到，那你有沒有做好這方面的準備？

第二個，疫情三年，各行各業都元氣大傷，產業鏈的上中下游都遇到了各種困難。企業元氣恢復是需要時間的，絕非一朝一夕的事情。

所以，我對2023年的第一個思考是：謹慎的樂觀。

修煉內功，以不變應萬變

冬天過去了，春光爛漫不一定會馬上到來，還會有乍暖還寒，春寒料峭的時候。那，怎么辦呢？我們一定要備好棉衣，修煉內功，以不變應萬變。

不管外部環境怎么變，我們都要堅定活下去的信念，苦練內功，做好自己，提升企業反脆弱的能力，保證自己能活下來。具體說來，我們要修煉三項內功：

第一項內功：產品

產品是企業生存的根本，沒有產品，企業也就沒有了在市場中存在的理由。所以，企業要以客戶為中心，回歸產品本身，專注做好產品，重視用戶體驗，真正為客戶創造價值。

使用產品的人是用戶，如果我們的用戶體驗做得不好，就不會有人為我們的產品買單，那我們的客戶價值也不會有。

那如何做好用戶體驗？我們要不斷問自己這些問題：

我的用戶是誰，他有什么需求？

市場里面有沒有滿足這些需求的產品呢？

市場同類產品有短板嗎？

我的產品可以滿足客戶的需求呢？

滿足了客戶需求之后能不能讓客戶買單呢？

機會，藏在抱怨里。當我們弄清楚客戶真正的痛點和需求，然后給出相應的解決方案。我們重視用戶體驗，創造了客戶價值，客戶又怎么會跑掉呢？

第二項內功：組織

產品的背后是人，每一個爆款產品都離不開研發、營銷、銷售等團隊的力出一孔。只有我們的技術夠好，產品的質量才會有保障；只有我們的營銷夠好，才能夠更廣泛地觸達到用戶；只有我們銷售夠好，客戶才愿意為我們買單……

所以，業務問題的背后，實際上是組織和人的問題。在我看來，提升組織能力是一堂屬于每一家企業的必修課。組織能力就是一群人的能力，通過對組織的調整，提升一群人的能力，進而促進業務的增長。

組織能力主要講的是三件事：愿不愿干、能不能干、可不可以干。

我們要提升管理的能力，識人心，懂人性，去扣動員工的心靈扳機，從而解決他們愿不愿意干的問題。

我們要通過選人和用人，通過培訓和輔導，讓每個員工的長處得到發揮，能力得到提升，從而去解決他們能不能干的問題。

最后，我們要通過政策制度的設計，比如組織架構的搭建、績效體系的設計，文化的建設，提供公開、透明、公正、公平的環境，解決他們可不可以干的問題。

組織能力要優先于業務能力。組織能力跟不上，業務一定會出問題。

第三項內功：個人

組織就是由個體所組成的。組織能力要強大，實際上取決于每一個管理者的領導能力，所以，領導力要優先于組織能力。

我們個人沒有管理能力，組織不可能有能力，組織沒有能力業務也做不上去，夢想只能是畫大餅，永遠也不會實現。

今天我們必須走一條比較辛苦的路，我們要去激勵公司里的每個核心員工，而不僅僅是管一個老板或者管一個高管就行了。

所以，企業自上而下，從老板到高管，到中基層的管理者，都要不斷修煉自己的管理水平，提升領導力。

修煉內功，不斷提升反脆弱的能力，才是2023年企業最可靠的選擇。

小步快跑

只是修煉內功就可以了嗎？不是的，我們還要小步快跑。什么叫“小步快跑”？ 賽跑時，如果一個人跑得太快，步子邁得太大，就很容易摔倒，也無法長久堅持，可如果跑得慢，又會落于人后。

最好的法子，就是小步快跑，既能隨時調整步伐，保持身體的平衡和穩定，又能保持速度。

什么意思呢？就是說，在2023年疫情放開的新常態下，我們不能盲目擴張，高歌猛進，也不能過于謹小慎微，從而錯失掉機會。

小步，就是我們在業務上，要放慢擴張的步伐。我們要客觀冷靜地看待政策、技術和環境的變化，在企業經營上，不要冒進，還是要先立足于活下去，再求發展。

這即是說，在做戰略時，我們要更加謹慎，不能盲目投資，多元擴張，而是要把資源集中到公司的核心業務上來。

我們還要管好現金流，做好成本控制，用好每一分錢，削減不必要的開支，把錢投入到戰略需要的地方。手里有糧，心中不慌。

快跑，就是說我們要保持市場的敏銳性，及時抓住機會，去贏取勝利。

環境變幻莫測，市場永遠都是有機會的，關鍵在于我們有沒有發現這個機會，我們有沒有做好準備，去抓住這個機會。

無限靠近我們的客戶，很多時候，答案要從客戶那里去找。用心做產品，用心做服務，自然能換來客戶，贏得市場。解決一個個的問題，不斷取得階段性的勝利，積小勝為大勝。

小步快跑，就是在風險、成本可控的情況下，不斷尋找機會，主動出擊，實現企業的可持續增長。

最后，總結一下：對于2023年，在形勢上，我們要保持謹慎的樂觀，要有必勝的信心，也要降低期待，正視現實；在策略上，對內要修煉內功，以不變應萬變，對外要小步快跑，穩中求進，一路向前。